Perguntas e Respostas: Webinar CFO Agenda – Resiliência Financeira e Operacional – Jornal Económico

A pandemia criou e continuará a criar enormes constrangimentos às empresas. Neste contexto, muita da pressão é colocada nos ombros dos Chief Financial Officers, CFO’s — que desafios irão estes encontrar nas empresas e como podem liderar numa fase de disrupção e transformação dos seus negócios e operações?

1. A fase inicial da pandemia, com o fecho abrupto de um espectro muito alargado do nosso tecido empresarial, evidenciou as fragilidades das empresas portuguesas, sobretudo ao nível dos seus processos de gestão de tesouraria. Acha que as empresas estavam preparadas para esta realidade?

Não, ninguém estava preparado para esta pandemia e suas consequências. Grande parte do nosso tecido económico é caracterizado sobretudo por empresas de pequena e média dimensão, dos quais uma fatia relevante são microempresas. Face à sua dimensão e escassez, natural de recursos que estas empresas têm, obviamente que fazem a sua gestão numa base diária e por isso mesmo não estavam  preparadas para o impacto inicial desta pandemia. Não dispondo de planos de tesouraria tiveram uma dificuldade acrescida. No entanto, as empresas de grande dimensão, que até dispunham destas ferramentas, foram igualmente afetadas. A grande diferença é que por terem estes mecanismos implementados, tiveram uma capacidade de resposta e de reação mais rápidas e adequadas.

2. E será que hoje estarão melhor preparadas para gerir tesouraria?

Se o conjunto de apoios que foi colocado ao dispor pelo Estado foi muito importante para aliviar a tesouraria das empresas, também é verdade que estas medidas acabaram por criar um efeito anestésico e acabar por esconder a algumas debilidades que até já traziam antes da pandemia. Este tipo de empresas tem uma gestão muito focada no imediato, no curto prazo e neste momento estão a desconsiderar o efeito dos apoios do Estado, como é o caso da moratória que irá cessar em 2021. Entendo que planear tesouraria é um fator crítico de sucesso e deve ser um tema que o CFO e a sua equipa devem ter na sua agenda.

3. A Progelcone é uma empresa que atua no setor alimentar, fornecendo também grandes cadeias, muitas com grande parte dos seus pontos de venda em centros comerciais. Como é que a Progelcone reagiu, na fase inicial, e como vê a atual situação?

Havia uma negação da nossa parte e dos nossos clientes no que diz respeito ao início desta pandemia mas ela foi fazendo parte da nossa vida. O nosso volume de negócios ia muito bem até às primeiras medidas implementadas no mês de março – foi um choque. Verificámos um corte total de recebimentos e pagamentos. Passados alguns dias, a equipa uniu-se e reorientarmos o nosso negócio, tivemos de ajustar o nosso core de negócio. No que diz respeito à tesouraria, tivemos de reagir pois houve uma consciência coletiva que o dinheiro tinha de girar na economia e foi isso que lentamente aconteceu. Os clientes começaram timidamente a pagar, nós também não podíamos falhar com os fornecedores mas principalmente não podíamos falhar com o Estado. As cadeias de restauração que são uma grande parte do nosso negócio, com capital humano muito intensivo, ficaram bastante assustadas e esse é um grande problema, bem como a questão das rendas que ao longo do tempo foram negociando. O que nos pediram a nós foi o que pedimos aos nossos clientes, compreensão no prazo dos pagamentos e foi isso que aconteceu.

4. Como é que se gere tesouraria com este tipo de incerteza?

Com cautela. Tivemos acesso à moratória do crédito pois é uma medida muito importante para as empresas. Vamos ter a fatura no futuro e não nos podemos esquecer.

5. Neste contexto de incerteza, e para além do foco na gestão de tesouraria, como é que as empresas estão a reagir no que respeita à continuidade das suas operações?

Na verdade há dois momentos de reação, há uma reação imediata e que obrigou as empresas a uma tomada de decisão num curto prazo e há uma reação mais continuada no tempo, de médio prazo e onde as empresas são obrigadas a uma reflecção maior e mais profunda e a um repensar das operações mais abrangente. Num primeiro momento de reação, as empresas viraram-se para os seus planos de continuidade de negócio, para os seus planos de crise. Tiveram de criar medidas de prevenção e contingência que passaram por coisas tão simples como repensar em áreas de isolamento, novas áreas de trabalho, alternar circuitos de prestação de serviços e de produção. Com o avançar da situação pandémica deixou de se poder pensar tanto no curto prazo e acabou por se olhar mais no foco da resiliência da cadeia de valor – este conceito é muito importante pois já encerra em si noções de gestão do risco operacional. Começámos a assistir às empresas a olharem para os seus processos de negócio, a documentá-los, a identificarem instâncias de risco mais criticas. Tudo isto foi muito importante porque ao identificarem-nas têm também de identificar quais são os controlos e as ações de mitigação que servem para dar resposta a esses riscos. É este aumento de uma consciência, de uma maior necessidade de monitorização e controlo e ainda da eficiência operacional que ajuda muito à maior reflecção que as empresas têm de fazer numa situação de conjuntura económica como a que vivemos agora.

6. Que preocupações revelam com os seus processos produtivos e de suporte?

Olhar para os processos internos tornou-se imperativo. No entanto há diferenças entre processos produtivos e processos de suporte ou de BackOffice. Quando falamos de processos produtivos a tendência atual é mais olhá-los do ponto de vista das boas práticas de lead management e nomeadamente da metodologia 5S. Estas metodologias dos processos produtivos visam não só aperfeiçoar a organização dos espaços de trabalho e limpeza mas também acabam por gerar benefícios até ao nível da motivação dos trabalhadores, porque assegura mais segurança, conforto e satisfação no trabalho levando a uma redução de desperdícios e um aumento da compliance que temos de ter. Quando olhamos numa perspetiva de processos de suporte, o foco é mais no emagrecimento dos custos e se primeiramente as empresas perguntavam onde vamos cortar, gradualmente assistimos à pergunta onde e como vamos otimizara. O que estamos a ver é as empresas a procurar restruturar processos como os processos financeiros, os processos de compras, recursos humanos. Olhar para as atividades, desconstrui-las e perceber quanto custa esta atividade, qual o seu valor intrínseco para o cliente interno e para o cliente externo, como posso melhorar a perspetiva de digitalização, automatizar determinadas tarefas, introduzir alguns conceitos como robotização de atividades, aumentar o uso de gestão de dados mais informatizada e portanto procurar aspetos que tornem mais eficientes os seus próprios processos.

7. Todo este contexto traduzir-se-á por certo em desafios acrescidos no processo de encerramento de contas e no relato financeiro anual das Empresas. Quais é que são principais preocupações que as Empresas devem ter neste capítulo num ano profundamente marcado pela pandemia de Covid-19?

A pandemia acaba por ter um impacto brutal na vida das pessoas, das empresas e da economia como um todo. Nessa medida a questão do encerramento de contas e do relato financeiro não é indiferente. Há desafios acrescidos que a pandemia traz nestes dois processos, eu diria que desde logo há um desafio operacional. Desde Março até hoje, a maior parte das empresas continua a ter os seus colaboradores em trabalho remoto e isto é uma disrupção muito grande no processo de encerramento de contas. Essa disrupção naturalmente traz um desafio acrescido nas atividades de encerramento de contas daqueles que preparam as demonstrações financeiras e que as fazem, mas também na vertente dos CFO’s que os supervisionam, da supervisão que fazem dessas atividades. Aquilo que no passado fazíamos em equipa e in loco, essa supervisão acaba por ser feito em trabalho remoto e aquilo a que temos assistido é uma diminuição da eficácia do controlo interno, ou seja um aumento da propensão para erros nessas atividades de fecho, ou nas atividades de revisão. Para não falar do risco de cibersegurança que naturalmente que aumentou significativamente por estarmos todos a ter acesso remoto às ferramentas do escritório. Depois um desafio técnico. A pandemia, fazendo um enquadramento temporal, o primeiro caso em Portugal acontece no dia 2 de Março, a pandemia é declarada pela OMS no dia 11, portanto no que se refere à contas de 2019 a pandemia foi tratada como um evento subsequente não ajustado, sem reflexo direto naquilo que são os números de 2019, a não ser a divulgação que estávamos diante de um evento que tinha uma incerteza e que as estimativas desses impactos eram muito difíceis de apurar. Ora bem, em 2020 estamos em plena pandemia de Covid-19 já não se qualifica como evento não ajustável. Será preciso que as empresas reflitam isso. Em primeiro porque a pandemia traz novas transações que eu não tinha no passado. Desde logo há apoios governamentais que têm que ser refletidos, há reestruturações e medidas que se tomaram a nível da proteção do balanço que muitas delas têm que ser acauteladas e portanto obviamente que os colaboradores e os preparadores das demonstrações financeiras precisam de ter isso em consideração que é uma realidade muito diferente de 2019. Mas eu diria que o grande desafio consiste naquilo que se tem falado desde o principio da pandemia, que já tocamos aqui bastante, que tem a ver com a incerteza. O que é que isto da pandemia se traduz no futuro mais próximo e como o relato financeira assenta necessariamente em julgamento e estimativas, quanto maior a incerteza mais difícil é para mim como preparador e como CFO de fazer esses julgamentos e estimativas. Para dar alguns exemplos do que já falamos aqui, como impacta a continuidade do meu negócio. Falamos em reestruturações financeiras, ou renegociações, reconhecimento das moratórias. Como tudo isto tem de ser refletido. Como vou refletir mos meu planos de negócios futuro esta incerteza toda. Eu diria em suma que a pandemia traz aqui uma relevância acrescida ao relato financeiro. Quanto mais transparente for o relato mais confiança terão os utilizadores das demonstrações financeiras e obviamente todo o mercado de capitais.

8. Em resultado dos apoios colocados à disposição pelo Governo, como foram, as moratórias, o lay-off e as linhas de financiamento para apoio de tesouraria, as empresas, apesar das dificuldades vividas, estão, neste momento, com algum alívio face aos seus encargos normais de tesouraria. O que espera que aconteça quando estes mecanismos, em particular o da moratória legal, cessarem?

A moratória legal foi desenhada e pensada sobretudo na fase inicial para aliviar a tesouraria das empresas mas também para lhes dar tempo. Esse foi um fator muito relevante e hoje sabemos que a par do lay-off, em particular o simplificado, a moratória legal foi uma das medidas de apoio do Estado mais importante para o alívio da tesouraria das empresas. Tanto assim é que a manutenção deste apoio tendo em conta a manutenção de uma situação de incerteza face à segunda vaga da pandemia está dada novamente a possibilidade de as empresas poderem aceder a este mecanismo, aquelas que assim o entenderem até 31 de Março de 2021, mantendo-se no entanto a data previsível e até ver de 30 de Setembro do próximo ano. Mas atendo que o final não irá coincidir com toda a certeza com o fim da crise económica é expetável que a restrições de liquidez das empresas por essa altura se venham a agravar e tenham maiores dificuldades para fazer face ao seu serviço de dívida e maiores dificuldades em honrar as suas responsabilidades perante outros credores. E se a isto juntar-nos o facto de Portugal ser dos países mais endividados e um dos que apresentam uma maior proporção de moratórias face ao crédito total concedido, eu não querendo ser pessimista, mas parece-me que temos aqui condições para se criar um tempestade perfeita. Ainda por cima, se tivermos em atenção que se na fase inicial da pandemia fomos severamente surpreendidos, primeiro pela pandemia e depois pelas consequências que a pandemia trouxe, hoje sabemos que um agravamento da crise económica vem ai. Até temos datas marcadas para que elas venham a ocorrer. E portanto sabemos em que data esse agravamento se vai começar a verificar no terreno. E por isso não tenho grandes dúvidas que 2021 e 2022 vão ser marcados por este agravamento desta crise económica, que infelizmente logo sucederá, se nada for feito, um agravamento da crise social.

9. Como é que as empresas se devem preparar para esse momento?

Primeiro ganhado consciência da dura realidade que o fim destes apoios do Estado chegará um dia. Também ganhando consciência que chegará o dia em que terão de iniciar o reembolso daquelas linhas de crédito que entretanto foram obtidas e que hoje ainda beneficiam dos seus períodos de carência. E por isso em segundo lugar entendo que as empresas devem iniciar uma reflexão, efetuando um diagnóstico interno, aquilo que na nossa gíria chamamos uma revisão independente do plano de negócios que aliado ao plano de continuidade permitirão às empresas perceber em que condições poderão operar no futuro. E será com base neste diagnóstico, com base na dimensão dos problemas de cada empresa iniciar os seus processos de reestruturação, sejam eles de ordem financeira ou de ordem operacional. E portanto face a estas perspetivas para 2021, em particular entre Abril e Outubro do próximo ano, as empresas vão ver as suas responsabilidades crescer e por isso considero que devem já começar a preparar esse momento. Imediatamente após a conclusão deste diagnóstico, devem iniciar um diálogo com os seus credores, em particular com as instituições financeiras e na sequência desse diálogo então definir em conjunto e, mais uma vez, caso a caso, medidas de reestruturarão que devem ser globais mas exequíveis e equilibradas para ambas as partes. Daquilo que é a nossa experiência é possível encontrar estas soluções de recuperação. Requerem é tempo para ser trabalhadas e naturalmente têm que ser discutidas com total transparência entre todas as partes envolvidas neste processo. Face a esta visão um pouco sombria mas que parece estar assente em algum realismo eu terminava apelando para que não deixem para mais tarde estas tarefas porque a cada dia que passa as opções de reestruturação vai ficando cada vez mais limitadas, mais curtas e também porque antecipo que o sistema bancária e o sistema judicial vão de facto ter aqui muitas solicitações e não vão conseguir, a determinada altura, ter resposta para as solicitações e portanto é importante que não deixem para amanhã o que podem e se calhar devem começar a fazer já.

10. A Progelcone, no passado, já passou, com sucesso, por um processo de reestruturação. Apesar de o atual enquadramento ser diferente, qual a sua experiência e o que considera ser crítico para que o mesmo tenha sucesso?

As empresas quando passam dificuldade, e nós já passamos dificuldades no passado, internas, e agora externas, felizmente a empresa está bem mas não quer dizer que com o que se vai passar, pela incerteza do futuro, não possa ficar com fragilidades. Mas nós já passamos por esta experiência e tenho algo a dizer. Quando se passa por uma experiência destas, em que não se consegue que a atividade operacional prossiga porque há dificuldades de tesouraria, não se consegue pagar aos fornecedores, em que há dívidas aos bancos, andamos um pouco perdidos. Porque o nosso tempo gasta-se a gerir o operacional, os problemas do dia-a-dia. Na altura isso era atroz, mas tivemos o discernimento de sermos corajosos e pedir ajuda externa. Porque quando estamos nestas situações internamente. Não conseguimos tratar destes assuntos. E na altura pedimos ajuda. Fomos procurar consultoras que nos avaliaram e nos propuseram um trabalho de parceria, onerosa, porque trabalhar com consultoras para empresas pequenas ou grandes custa dinheiro, mas era o caminho. Tínhamos que ter uma ajuda profissional, independente, que nos fizesse olhar para o nosso negócio até de forma disruptiva. Quem está de fora tem outra prospetiva e nós estamos muito cansados do dia-a-dia que não anda. E na altura a nossa experiência passou por uma alteração societária, uma alteração operacional, foi uma reestruturação bastante grande e complexa e que só teve sucesso porque no munimos de uma equipa de consultores que nos ajudou a fazer a travessia. É fundamental, continuamos sempre com esse tipo de ajuda. Agora é diferente. Vamos com certeza continuar a aconselhar-nos com os nossos consultores habituais, mas o que é difícil agora é prever o futuro. Não sabemos bem qual é agora o cenário do nosso volume de negócios. E isso tem todo o impacto do que nós vamos fazer à nossa dívida. A dívida financeira temos que a pagar. A dívida operacional não pode ser posta em causa porque isso põem em causa a continuidade do negócio. Temos que antecipadamente, e tem que ser antes de acabar as moratórias, começar a fazer esse estudo, vários cenários e testar os cenários, não sendo otimistas, sendo conservadores e realistas, para ver o impacto. No nosso caso, a nossa empresa estava bem, para continuar temos que ajustar planos. Portanto é fundamental fazer essa reestruturação de forma independente, com uma equipa profissional, multidisciplinar, porque não é só fazer um plano e acompanha-lo, é estarmos preparados para ouvir de fora o que é que nós podemos ajustar no nosso negócio operacional. Temos que ter coragem de ouvir, porque disso depende o nosso futuro

11. Antevendo uma conjuntura económica difícil para a maioria das empresas em 2021, quais as lições aprendidas em 2020 e como garantir que as novas medidas operacionais as incorporam de forma sustentável? 

Há muitas. A primeira lição eu diria que é as medidas de curto prazo têm contrapartidas. Não é que não tenham o seu propósito e não tenham resultados. Mas são que são, são medidas de curto prazo. Portanto se há algo que esta conjuntura económica difícil nos mostra é que precisamos de ter medidas mais adaptáveis, mais ágeis, e quem diz medidas diz processos operacionais mais ágeis. Isso requer investimentos. Investimento financeiro e investimento de tempo. Tempo para olhar para olhar para esses processo no tal binómio agilidade/flexibilidade vs. risco, e perceber como podemos olhara para eles numa forma não só prática mas também estratégica, mas também pensá-los no novo paradigma económico que agora vivemos. Uma segunda lição, que se calhar até devia ter sido a primeira, é que os planos de continuidade de negócio e os planos de crise não devem ficar fechados até à próxima pandemia ou até ao próximo facto de risco externo que apareça, porque de facto podem aparecer a qualquer momento. E se há coisa que a pandemia nos mostrou é que as empresas mais bem preparadas no que dizia a planos de crise e de continuidade também reagiram mais rapidamente. Portanto é importante testar estes planos, mantê-lo atualizados para que quando o momento o ditar conseguir implementar as medidas de forma mais eficiente. Uma outra lição aprendida que eu creio que também é importante é devemos acompanhar muito proximamente as tendências que impactam a excelência operacional. Alguns exemplos são a mudança de paradigma de produção, da produção em massa para a customização em massa ditada pela alteração do perfil dos clientes, dos próprios consumidores, que querem produtos diferentes e serviços diferentes. As tendências da digitalização: quem não acompanha este ritmo digital arrisca-se a ser esquecido. E no fundo este acompanhamento, esta necessidade de acompanhamento destas tendências, obrigam as empresas a ter dois momentos de olhar para os seus processos internos. Um que é o momento mais prático, em que têm de partir os seus processos, as suas atividades, e perceber o custo intrínseco de cada atividade, como é percecionado pelo cliente interno, e o valor que é percecionado pelo mercado, que atividades é que são redundantes, que atividades é que cometem mais erros quando são executadas e portanto poderão ser executadas de outra maneira, que atividade têm mais mecanismos manuais e portanto podem ser mais automatizadas. Portanto tudo isto é um exercício que é preciso ser feito. Mas mais do que este exercício é importante também fazer um exercício estratégico que é: face às tendências da excelência operacional o meu negócio está preparado para sobreviver e neste contexto que vivemos em que vivemos. E para sobreviver à entrega dos meus produtos ou à entrega dos meus serviços, porque é isto que o cliente quer? E se é isto que o cliente quer, eu estou a produzir da maneira certa? E a forma como eu produzo vai sobreviver ao tempo? Todas estas questões obrigam a uma reflexão nova, a uma reflexão diferente, e que obriga a um olhar interior, a uma reflexão muito mais profunda, do que temos feito até então. Eu penso que é positivo este alerta e é positivo que este aumento de consciencialização de que é preciso uma monitorização continua e permanente no tempo que nos leva a uma cultura de maior melhoria contínua vai ser muito importante para o sucesso das empresas. E não menos do que isto.

12. É expectável que até 2022, se verifique um aumento substancial de empresas em dificuldades financeiras e, consequentemente, de um aumento de processos de reestruturação financeira e operacional. Quais é que são do seu ponto de vista as principais implicações que podem advir deste facto no relato financeiro e no modo como as Empresas se posicionaram para comunicar com o mercado de capitais nos próximos anos?

Naturalmente que a pandemia e todas estas reestruturações e estas alterações vão ter reflexos não só naquilo que é a posição financeira mas também na performance das próprias empresas. E isto, para além dos riscos que nós temos vindo aqui a falar e que eu mencionei inicialmente levanta um risco adicional aos CFO’s e às próprias imprensas que é como é que eu vou comunicar e explicar ao mercado todas as variações do meu negócio. Como é que eu vou explicar ao mercado de capitais de uma forma clara e transparente aquilo que se está a passar. E aquilo que hoje em dia olhando para o meu balanço, para a minha demonstração de resultados, eu acabo por ver refletido nos números. Naturalmente que para além das demonstrações financeiras que acabam por ter menor flexibilidade, para alterações no modelo de relato, porque estão assente em normas nacionais e internacionais de relato financeiro. As empresas recorrem habitualmente aos press realease, à apresentação de medidas alternativas de desempenho, nos próprios relatórios de gestão, portanto este tem sido o veículo preferencial. O que eu estimo é que este continue a ser o veículo preferencial para comunicar com o mercado de capitais, para que a gestão comunique e diga ao mercado o modo como se deve olhar para o seu negócio. No entanto eu acho que é importante fazer aqui duas observações. Sendo esperada um maior utilização destas chamada medidas alternativas de desempenho para explicar o negócio, que é de facto um negócio muito impactado, é importante que isto não peque pelo exagero. Porque mais medidas alternativas de desempenho para tentar explicar, expurgando o impacto da pandemia da Covid ou tentando demonstra-lo de outra forma pode levar a dois riscos: confundir os utilizadores das demonstrações financeiras, induzindo em erro e não cumprindo a sua função de explicar o negócio e acabamos por ter o efeito contrário ao desejado. Depois é muito importante os CFO’s terem atenção que as autoridades competentes que regulam estas medidas tem emitido várias comunicações, nomeadamente a ESMA, que é a autoridade europeia na matéria, precisamente como e o que se deve ter em consideração nesta pandemia ao comunicar com o mercado. Há uma chamada de atenção que me parece bastante relevante que é no dito novo normal, pós pandemia, nem tudo o que existiu agora na pandemia deixará de existir, coisas que vão ser perenes, que se vão perpetuar por alguns anos e que é preciso ter em consideração que isso acaba por ser um evento não recorrente. Será parte daquilo que será o nosso novo dia a dia. E concluindo sobre esta matéria, acho que é muito importante e torna-se ainda mais relevante, a transparência no relato, a clareza e a intencionalidade do relato terá que ser essa, terá que ser uma transparência, claro para modo como eu comunico em prol daquilo que eu pretendo, criar confiança no mercado de capitais e confiança por parte de todos os stake holders naquilo que são os indicadores que a própria empresa está a relatar ao mercado.

Este conteúdo patrocinado foi produzido em colaboração com a EY.

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